Les cadres intermédiaires, ces « courroies de transmission » de l’entreprise sont-ils suffisamment considérés au regard de leur rôle essentiel dans la réussite des stratégies mises en œuvre ?
Rappelons en quelques mots ce qu’est le « middle management » et quel est son rôle (ses rôles, car ils sont nombreux !).
On les appelait des Responsables d’équipe ou de service. Ils ne font pas partie du Top management, et pas non plus du Comex, mais ce sont eux qui font le lien entre les cadres supérieurs et les équipes opérationnelles. A ce titre, ils représentent très souvent l’expertise terrain poussée à son niveau d’excellence, ce qui leur donne une légitimité naturelle aux yeux de leurs équipes. Mais ils sont aussi la « voix de la Direction » : ce sont eux qui transmettent les objectifs, directives et orientations venus du haut de la pyramide hiérarchique.
Cette double vocation (expertise métier / voix de la Direction) est à la fois leur croix et leur bannière. Souvent pris entre le marteau (« plus de résultats, plus de productivité ») et l’enclume (« comment pouvons-nous faire, nous n’avons ni le temps, ni parfois tous les moyens nécessaires ? »), ils doivent cependant relever le défi et parvenir à :

Donner du sens aux demandes des dirigeants, transmettre les messages avec finesse et diplomatie, accompagner les démarches de changement et d’adaptation des méthodes, engager les équipes, contrôler la performance de l’équipe et suivre les indicateurs (KPI), veiller au moral des troupes et repérer les signaux faibles, au quotidien, trouver des solutions aux problèmes opérationnels… etc. En somme, un éventail de compétences qui relèvent à la fois du savoir-faire professionnel, d’un réel leadership et de « soft skills » qui lui permettront d’assumer brillamment ces multiples missions.

Un rôle majeur, mais challengé au travers de nouvelles méthodes managériales.

Le management participatif, le « servant leadership », l’intelligence collective, l’entreprise libérée, le dé-silo-tage, autant de visions novatrices (captivantes, véritables gisements de succès), qui comportent des volets semblant questionner le rôle du middle management.

Quelques exemples ?

  • Décathlon suggère de passer outre les hiérarchies installées (entre autres, le management intermédiaire) dans les postulations des salariés.
  • Les organigrammes plats en vogue au sein de nombreuses « start-up »
  • Ou encore : les équipes opérationnelles ayant atteint un niveau de compétence et d’autonomie tels qu’elles pourraient s’autogérer.

Malgré ces mouvements de fond, que constatons-nous ? La plupart du temps, lorsque sonne l’heure clé des résultats opérationnels, c’est bel et bien le middle management qui retrouve aux yeux du top management toute sa vocation : c’est en effet lui qui endosse cette responsabilité aux yeux des stratèges.

Ce maillon managérial, lorsqu’il est constitué, (car l’holacratie n’est pas encore à ce jour le modèle d’organisation dominant) reste ainsi crucial dans l’établissement d’une stratégie qui mène l’entreprise à l’atteinte de ses objectifs

Les difficultés récurrentes du management intermédiaire : prévisibles et évitables !

Le Responsable de service (ou d’équipe) ou le coordinateur est, presque de manière inhérente, en état de questionnement voire parfois de mal-être. A la fois juge et partie, il s’interroge sur sa « posture ». Doit-il être plus proche de l’équipe, plus proche de la Direction ? Quelle est sa place, sa juste distance ?
Comment concilier des injonctions parfois contradictoires sans jouer les petits chefs qui passent en force et qui ne sont plus (mais alors plus du tout) adaptés aux attentes des équipes.
A l’heure des réseaux sociaux, des générations qui demandent à être non seulement écoutées, mais aussi entendues, de l’incontournable e-réputation d’une entreprise, cette option « petit chef » est heureusement révolue. La fatigue, les doutes, la question de la légitimité, voire l’épuisement… préfigurant le burnout peuvent alors s’installer.

Dans management intermédiaire, le mot important est donc « management »

Le cadre intermédiaire se doit d’acquérir toutes les compétences qui lui permettront d’affronter cette réalité avec savoir-faire, confiance et sérénité.

Les Directions générales et Ressources Humaines savent bien qu’un très bon chef d’équipe n’a pas forcément de manière innée les « soft skills » qui feront de lui un « manager coach », avec des capacités d’écoute active, de négociateur, d’accompagnateur, un communicant hors pair, apte à gérer les multiples situations rencontrées tout au long de son parcours.

La formation comme le mentoring sont, sans aucun doute, des réponses appropriées.
Le coaching, le codéveloppement entre pairs sont d’autres réponses parfaitement adaptées à la prise de fonction, à la consolidation d’un manager intermédiaire et au développement du sentiment de légitimé.
Proposer ainsi au néo-cadre intermédiaire un accompagnement spécifique facilite sa prise de fonction et l’aide à développer la juste posture. Plus efficace, il est alors en mesure d’optimiser le rôle et d’allier le bien-être d’un manager confirmé à l’efficacité attendue de sa fonction.

Renforcer sa confiance et faciliter l’acquisition de nouveaux talents, c’est apporter un nouvel élan au manager intermédiaire et c’est alors l’entreprise qui rayonne !